SIAC

Каждый Человек значим, уникален, необходим и незаменим
08/19/17 16:44:27
 
Главная arrow Аналитические материалы arrow КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – ШАНС ПРЕДПРИЯТИЙ В БОРЬБЕ ЗА ВЫЖИВАНИЕ
 
 
Главное меню
Главная
О нас
Проекты
Документы
Статьи
Аналитические материалы
Это любопытно
Контакты
Партнеры
Видео материалы
Аналитические материалы
ГЕОПОЛИТИКА - НАУКА ИЛИ СМЫСЛОВАЯ ПРАКТИКА
 
Статьи
НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ РАВНОВЕСИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ СИСТЕМ
 
Это любопытно
ТАК ЕСТЬ ЛИ ЖИЗНЬ НА МАРСЕ
 
Ссылки


КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – ШАНС ПРЕДПРИЯТИЙ В БОРЬБЕ ЗА ВЫЖИВАНИЕ

Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы
Наука и искусство менеджмента, или корпоративного управления, – одно из важнейших достижений ХХ столетия. Это непрерывно совершенствующийся синтез теории и практики, анализа и интуиции, функциональных знаний и умения руководить подчиненными, способности плодотворно вести дела с партнерами и клиентами и поддерживать заинтересованность сотрудников в достижении целей компании. Иными словами, менеджмент – главный организационный ресурс любой фирмы, предприятия или объединения.
• Менеджмент зародился в крупной американской корпорации в середине ХIХ в.
• Во второй половине ХХ в. наука и искусство управления приобрели междисциплинарный и системный характер
• Гибкость, информированность, предприимчивость, сближение с клиентом – отличительные черты менеджмента на пороге XXI в.
Создание менеджмента как совокупности методов управления, позволяющих эффективно использовать возможности крупной и средней компании, явилось следующим этапом ее развития после разделения труда и возникновения частной корпорации, т.е. предприятия, принадлежащего нескольким лицам и управляемого с помощью служащих. Менеджмент стал определять успех фирм, занятых массовым производством и сбытом. Новые импульсы развития он получил в наши дни. Особенно это актуально для Украины, где достаточно сложное и постоянно изменяющееся правовое поле, успех или неудача в бизнесе во многом зависит от степени лояльности силовых структур. Именно поэтому предпринимателям, работающим с различными видами собственности, так важно знать и, по возможности, уметь эффективно применять основы корпоративного управления. Из набора стандартных управленческих приемов, иерархической системы контроля и жесткого деления на руководителей и исполнителей менеджмент постепенно превратился в гибкий механизм управления, ориентированный на быстро изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимальное удовлетворение клиентов, применение передовых информационных технологий, творческую инициативу и интеллект сотрудников, умение работать в разнообразной культурной среде.

Немного истории или «Первые шаги…»
Собственно менеджерский тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.
К концу XIX в. менеджмент распространился на ряд отраслей, где успех зависел от быстрой, слаженной и четкой работы отдельных функциональных звеньев и эффекта масштаба, – крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Фирмы, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и др.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности – нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, машиностроительной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизованное массовое производство.
Менеджерское управление начиналось с низших подразделений функциональных отделов (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных специалистов, занимавшихся прикладными исследованиями и разработками).
Менеджмент становился важнейшим фактором получения прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).
Высшее руководство таких компаний, первоначально состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным и менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими фирмами), либо в ходе создания или приобретения предприятий людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами компетентно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать менеджеров. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление компаний приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.
В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного управления – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями. Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа – Уортонская при Пенсильванском университете – была организована в 1881 г.
Первоначально менеджмент создавался эмпирически по мере необходимости учета и экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX в. Э.Карнеги добился эффекта масштаба на производстве, успешно использовав свой опыт железнодорожного служащего.
На рубеже XIX – ХХ вв. в США появилась система управления работниками, основанная на инженерных расчетах, опытах и наблюдениях (школа научного менеджмента). Ее представители – Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л.Гилбрет, Г.Гантт, У. Кларк, Г. Эмерсон и др. при некоторых различиях во взглядах и подходах были едины в том, что производительность труда рабочего можно существенно повысить с помощью организационных и управленческих приемов и стимулировать адекватным вознаграждением. Они исходили из того, что определяющим мотивом любой трудовой деятельности является стремление заработать. Г.Гантт утверждал, что научный менеджмент позволяет реализовать вековую мечту человечества – объективно, научным путем определить размеры справедливого (т.е. заслуженного) дохода не только рабочего, но и бизнесмена.
Основные принципы рационального управления промышленной фирмой как организацией впервые сформулировал французский горный инженер и управляющий А.Файоль в изданной в 1917 г. книге “Общее и промышленное управление”. Ему принадлежит заслуга определения основных административных функций менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, что не утратило значения и в наши дни. Общие принципы управления легли в основу представлений об универсальных административных задачах, будь то управление частной компанией, государственным учреждением, армией и даже страной.
Важное значение для последующего развития менеджмента имел вывод Файоля, что по мере служебного продвижения управляющий освобождается от узкоспециальных (например, технических) навыков и обязанностей, превращаясь в администратора широкого профиля. Опираясь на функциональных специалистов и экспертов, такой администратор умеет мыслить “надфункционально” и руководить подчиненными на нескольких участках деятельности фирмы.
Фактически же у корпоративного менеджмента было немало творцов, опиравшихся на собственный опыт и понимавших важность эффективного управления для получения прибыли. В США он развивался в компаниях “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик”, “Дюпон де Немур”, “Дженерал Моторс” (в последней с начала 20-х годов), а в Европе и дореволюционной России – на предприятиях Круппа, Ротшильда, Нобеля, Путилова, Морозова, Юза и других фабрикантов.

Расцвет корпоративного менеджмента
Функционализм управленческих познаний (финансы, бухгалтерский учет, производство, сбыт и т. п.) обусловил на первых порах повсеместную недооценку человеческих, личностных факторов менеджмента. Роль администраторов бизнеса играли сами хозяева или узкие специалисты – инженеры, техники, выпускники коммерческих школ. Предпринимательский патернализм – добровольная забота хозяев об условиях труда и быта рабочих, проведение благотворительных, оздоровительных и просветительских мероприятий – носили, как правило, нерегулярный и произвольный характер.
После первой мировой войны к решению управленческих задач подключились психологи и социологи. Идеи научного менеджмента, разработанные инженерами, перестали считаться универсальными и “единственно верными”, а наука управления стала приобретать междисциплинарный характер, в которую был введен социальный фактор.
В 20-е годы в результате “хоторнских исследований” (проведенных на предприятии “Вестерн Электрик” в г. Хоторне, шт. Иллинойс) было впервые показано, что работа – это не только способ получения средств к существованию, что человек не всегда стремится действовать “по законам эффективности” и что производственный коллектив является своего рода микромиром, где настроение и поведение индивидуума влияют на его отношение к работе и сказываются на производительности.
Школы “человеческих отношений” и “организационного поведения”, у истоков которых стояли американские исследователи М. Фоллет, Ч. Барнард, Ф. Ротлисбергер, Э. Мэйо, получили признание лишь в конце 50-х – начале 60-х годов. Один из важнейших провозглашенных ими постулатов – индивидуальность запросов и потребностей работников и возможность их оптимального использования. Теории мотивации, выдвинутые крупнейшими американскими психологами А. Маслоу, Д. Макклелландом, Ф. Герцбергом, Б. Скиннером и другими учеными, позволили составить более сложную картину гармоничных межличностных отношений в организациях.
Особое значение в управленческой науке приобрели различные теории лидерства и стилей руководства. Довольно быстро отказавшись от теории особых личностных качеств лидера, исследователи поставили в центр внимания характер принимаемых решений. Для достижения целей организации лидер в разных ситуациях может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности (“теория Х” и “теория Y” Д. Макгрегора). Р.Лайкерт выделил четыре основных типа организаций и соответствующих стилей управления в зависимости от степени авторитарности руководителя и вовлечения подчиненных в работу организации.
В конце 60-х годов американский психолог Ф. Фидлер разработал “ситуативную” теорию менеджмента, показав, что в принципе стиль руководителя определяется конкретной ситуацией, служебным положением, характером задания и “духом” отношений в организации (уважением со стороны подчиненных и умением руководителя работать и с такими людьми, к которым он испытывает личную неприязнь). В соответствии с этим Ф.Фидлер выделил два типа лидера – ориентированного на выполнение заданий и ориентированного на человеческие отношения.
Современный взгляд на лидерство и руководство исходит из умения руководителя усиливать мотивацию сотрудника исходя из его доминирующих стремлений (к денежному вознаграждению, власти, признанию своих достижений, комфорту, прочному положению или автономности и творческому росту). Данные установки меняются в зависимости от возраста, служебного положения и т.д. Все более ощутимо дает себя знать проблема приоритетности работы или семьи (иными словами, чему больше должен отдавать себя сотрудник – частым командировкам и сверхурочной работе, что способствует карьере, но наносит ущерб семейным отношениям, или наоборот). Оптимальное решение данной проблемы особенно важно для работников, от настроения которых зависит качество обслуживания клиентов.
Не утратил актуальности и такой вопрос, как делегирование полномочий и власть руководителя. Если руководитель не передает часть своих функций подчиненным или не обладает каким-либо из ключевых источников власти (информацией, ресурсами, поддержкой влиятельных лиц и подчиненных), то чувство безвластия (powerlessness), считает Р.М.Кантер, заставляет менеджера прибегать к самообороне, мелочному диктату, а иногда приводит к его изоляции. В американских фирмах синдрому безвластия чаще подвержены служащие-женщины, низшие администраторы (супервайзеры), штабные специалисты.
Наука и искусство человеческих отношений охватили и область коммуникаций и контактов как внутри компаний, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, государственными организациями, средствами массовой информации). Положительный образ фирмы стал важным инструментом повышения доверия к ней, а, следовательно, и фактором конкурентоспособности.
Наряду с гуманитарными проблемами управления разрабатывались и вопросы оптимального организационного построения. Здесь, как и в области управления людьми, происходил переход от “абсолютных” принципов и схем к гибкости и ситуативности.
Начиная с 50-х годов практика менеджмента накопила значительный опыт приспособления организационной структуры к конкретным и изменяющимся задачам компаний. Крупный вклад в обобщение опыта и научный анализ внесли британские исследователи (в частности Дж.Вудворд), показавшие связь организационного построения с размерами фирмы, выполняемыми задачами, численностью занятых и рядом других факторов. Было выведено понятие “норма управляемости”, которая зависела от сложности организации и длины управленческих коммуникаций. Американские специалисты дополнили эти исследования изучением влияния внешнего окружения на организационную структуру компаний.
Усложнение внешней среды и необходимость гибкого реагирования на новые возможности вне и внутри фирм участили случаи перемещения центров управления от традиционных иерархий к руководителям проектных групп, члены которых подчиняются двум и более менеджерам – прежним (функциональным) и новым. Потребность в привлечении людей и ресурсов из разных функциональных отделов привела к появлению матричной структуры, а самообновление компаний на решающих участках работы вызвало к жизни новую дисциплину менеджмента – управление изменениями.

На пороге XXI века
Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет:
• “утончения” среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций;
• ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов;
• организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.
Развитие информационных технологий в корне изменило методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации стали “виртуальные офисы”, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).
В вопросах вознаграждения набирает силу тенденция стимулирования сотрудников за реальный текущий вклад в деятельность группы, отдела, компании. При оплате труда менеджеров и персонала в целом возрастает значение премирования по итогам работы, внутренних социальных программ, автономных “предпринимательских центров” в рамках компаний, которые сами продают свои услуги внутренним или внешним клиентам (интрапренерство).
Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям (lean production); управление всеми аспектами качества (total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя. Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании.
Делая упор на долгосрочные перспективы и максимальный учет интересов потребителей, современная наука менеджмента подчеркивает относительную ценность новых методов работы фирм, которые важно применять системно – с учетом появления уравновешивающих и тормозящих факторов. Так, увлечение расширением ассортимента и удешевлением услуг может привести к снижению их качества и сдаче позиций конкурентам. Умение сбалансировать текущие выгоды и долгосрочные перспективы, личные цели сотрудников и интересы компании, предвидеть спонтанное возникновение тормозящих эффектов и развивать опережающую реакцию (активное деловое поведение) – одно из достоинств “самообучающейся” организации, которая, подобно живому организму, способна функционировать адаптивно и гибко.
На протяжении ХХ в. изменялось содержание отношений между бизнесом, государством и обществом. В странах Запада произошло ослабление прямого регулирования в сфере рынка при усилении контроля в социально значимых областях (охрана окружающей среды, сфера трудовых отношений и др.).
Необходимым компонентом делового успеха стала социальная ответственность менеджмента, способствующая интеграции компаний в повседневную жизнь общества. Речь идет об их участии в решении насущных проблем образования, здравоохранения, развития местных инфраструктур. В США после 60-х годов кадровый менеджмент был приведен в соответствие с национальной политикой в области трудовых отношений, что имело результатом практическое устранение дискриминации женщин и афро-американцев в этой сфере (в последние годы раздаются даже голоса о “дискриминации наоборот”).
В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им американских стандартов получила признание и в США (1).
Американский менеджмент не универсален. Он органически связан с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными традициями этой страны. В его основе – индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответственность, формализация управленческих структур и механизмов контроля, рационализм и профессионализм, специализация и инициатива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность. Ради материального преуспевания американцы готовы неоднократно менять место жительства и работы. Это приводит к недостаточной заинтересованности в долговременной работе в одном и том же месте и отсутствию таких гарантий со стороны работодателя. Иная картина характерна для компаний Японии, успехи которых в 70-80-е годы вызвали на Западе интерес к менеджменту и деловой культуре этой страны.
Японские принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, преданность ей и своему деловому окружению (группе, отделу, компании), отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).
Японские компании в отличие от американских более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).
В середине 80-х годов в США появилась “теория Z” – модель организации смешанного типа с использованием достоинств как американских, так и японских управленческих принципов. Она предполагает:
• долговременную (но не пожизненную) занятость;
• менее узкую специализацию руководителя; медленное продвижение по служебной лестнице;
• максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений);
• сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля; индивидуальную ответственность;
• отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работы (2).
Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых культур, чтобы стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации. Однако эффективность подобного симбиоза достаточно проблематична. Так, в начале 90-х годов, как показал международный опрос, руководство ряда крупных японских компаний заговорило о деградации традиционных ценностей у рядовых работников.
Опыт менеджмента уходящего столетия свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции (3).
Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с антикоррупционными требованиями.
В Украине и других странах бывшего СССР за годы реформ необходимые технические приемы предпринимательства внедрились достаточно быстро, в то время как получившие мировое признание нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо, более того, они повсеместно попираются. Одной из причин этого является тотальный кризис доверия как морально-психологической основы деловых отношений (4).
Итак, устремляясь в XXI в., корпоративное управление становится все более динамичным и гибким. Некоторые авторитеты бизнеса 80-х и 90-х годов уже утратили свое влияние, а факторы успеха потеряли силу. Непреложными остаются информированность, предприимчивость, способность к изменениям, тесная связь целей компаний с жизненными интересами их сотрудников, клиентов и общества в целом. Многое будет зависеть от развития бизнес-образования, в котором упор должен быть сделан наряду с функциональными знаниями на обучение методам работы с людьми и умению руководить. Однако, если решение этих вопросов находится в начальной стадии и фирме (предприятию) объективно необходимо время и значительные средства для их реализации, то в качестве выхода можно рекомендовать привлечение необходимых специалистов в области корпоративного управления, что позволит в кратчайшие сроки преодолеть проблемы отставания собственного развития и будет способствовать выходу конкретной структуры на новые, более высокие рубежи бизнеса.
Стандарты управления предприятием
В последнее время значительный интерес стал вызывать вопрос необходимости введения стандартов на управление предприятием, который обсуждается уже довольно длительное время на регулярном уровне. При этом особый интерес вызывают следующие вопросы:
• каким предприятиям подобные стандарты нужны
• что необходимо стандартизировать
• как стандарты должны вводиться и кем поддерживаться.
В настоящих тезисах хотелось бы остановится на одном вопросе: нужны ли такие стандарты вообще при наличии стандартов на управление качеством ISO 900X. По нашему мнению, такие стандарты в настоящее время, скорее всего, будут востребованы рынком. Подавляющее большинство успешно действующих зарубежных корпораций, имеют развитую структуру внутренних корпоративных стандартов, без которых их деятельность вряд ли была бы столь успешной. В пользу этого утверждения можно привести следующий пример. После завершения исторического контракта Microsoft с IBM на разработку операционной системы MS-DOS, Гейтс ввел в Microsoft систему корпоративных стандартов не менее строгих чем в IBM, причем численность Microsoft в то время была мала. Это было сделано, не смотря на то, что в процессе выполнения контракта, по воспоминаниям разработчиков, необходимость следовать стандартам IBM, одно из условий контракта, у них самих и Гейтса вызывало страшное раздражение.
Что необходимо стандартизировать? Идеальный ответ - то, что необходимо. Известные стандарты на структуру бизнес - процессов MRP-ERP, поддерживаются только общественной ассоциацией APICS, но в силу их прагматичности и эффективности им следуют практически все разработчики корпоративных информационных систем. В то же время известны случаи, когда стандарты, насаждаемые на правительственном или ведомственном уровне, не воспринимаются пользователями. Известны также и другие случаи, когда стандарт разработанный одним ведомством для решения собственных проблем становился интернациональным стандартом де-факто, например, некоторые стандарты IDEF, которые вначале рассматривались исключительно как стандарты Министерства обороны США. Резюмируя вышесказанное, предлагается в качестве возможного пути внедрения стандартов на процессы управления предприятиями в Украине, использовать путь, выбранный ранее APICS'ом, а в качестве структуры, которая будет поддерживать данные стандарты, может стать одна из групп консультантов, например, УПК. Вовлечение консультантов как специалистов в процесс разработки стандартов целесообразно по следующим причинам:
• консультанты заинтересованы в подобных стандартах т. к. это позволяет им оптимизировать собственную деятельность
• постоянное общение с "живыми" потенциальными пользователями даст возможность отсеять все абстрактно правильное, но не жизнеспособное
• привлечение организационной структуры в виде УПК позволит повысить качество процесса накапливания и структурирования знаний.

Управление предприятием в Украине: взгляд изнутри
«Никто не знает, что в действительности
происходит в пределах данной организации».
Закон Мерфи
Какой бы, на первый взгляд, резкой, спорной, а для кого-то даже абсурдной, не казалась вынесенная в эпиграф раздела фраза, она, тем не менее, справедлива для многих (если не для всех) отечественных предприятий. К такому грустному выводу можно было  придти во время общения с участниками выставки "Управление предприятием’99", проходившей в Киеве. Многообразие проблем, с которыми сталкиваются сегодня коммерческие организации и предприятия Украины разных форм собственности, безусловно, намного шире нашедших отражение на этом специализированном мероприятии. Но управление - как отдельными направлениями деятельности, так и предприятием в целом - действительно одна из серьезнейших. Информационные технологии, безусловно, могут помочь в ее решении. Каким образом? Этому, собственно, и были посвящены экспозиции и семинары участников выставки. Специалисты УПК, воспользовавшись случаем, попытались выяснить масштаб и характер управленческих проблем в украинских предприятиях.
Компании, деятельность которых связана с разработкой и/или внедрением автоматизированных систем управления предприятием (АСУП), занимают особое положение на компьютерном рынке. Специфика их работы вообще не позволяет говорить о них, как об IT-компаниях: предоставляемые ими услуги выходят за рамки определения "компьютерные" и ориентированы на то, чтобы, с одной стороны, "заставить" информационные технологии приносить предприятиям реальную пользу, а с другой - дать в руки их руководителям инструменты на базе IT для эффективного управления. В надежде получить целостную картину состояния украинского рынка АСУП эксперты обратились к участникам "Управления предприятием’99" (кому же, как не им, наиболее знакомы обсуждаемые проблемы?) с рядом вопросов.
Почему проблемы управления особенно остро стоят сегодня перед отечественными предприятиями? По мнению собеседников - разработчиков информационных систем и внедренцев АСУП - тому есть несколько причин.
• Во-первых, уменьшение рентабельности бизнеса компаний, обострение рыночной конкуренции при довольно низкой покупательной способности потребителей. Время заоблачных прибылей, исчисляющихся десятками процентов и позволяющих покрывать любые издержки и ошибки в принятии решений, безвозвратно ушло. Теперь приходится бороться за доходность предприятий на уровне долей процента, и многие руководители прекрасно понимают это.
• Во-вторых, изменение соотношения количества торговых и производственных компаний не в пользу первых. Предприятия, приступающие к выпуску какой-то продукции, обязательно сталкиваются с проблемами управления уже на начальном этапе своей деятельности. Хотя, по мнению президента компании IDM В.Лакизы (разработчик FinExpert), и не в такой степени, чтобы задуматься об их решении с помощью интегрированных АСУП. Как правило, сегодня они обходятся небольшими продуктами, в частности, теми, которые предлагает "1С".
• Рост компании (числа сотрудников, оборота, появление региональных филиалов, удаленных офисов, дочерних фирм и пр.), расширение ассортимента товаров, количества поставщиков и клиентов, с чем столкнулись уже многие отечественные предприятия, также способствует повышению сложности протекающих бизнес-процессов и стимулирует руководителей к поиску инструментов, необходимых для управления. Это третья причина.
• В-четвертых, с задачами приобретения и внедрения АСУП обязательно сталкиваются отечественные предприятия, желающие привлечь зарубежные инвестиции. Часто наличие АСУП является одним из требований инвестора: для акционеров необходима полная прозрачность финансовой деятельности компании.
• И, наконец, пятое. Выход отечественных фирм на зарубежные рынки, где жестче и конкуренция, и требования к качеству товаров. Иногда наладить сбыт своей продукции на Западе невозможно, не имея международного сертификата качества (например, ISO 9000).
Какие проблемы наиболее актуальны для большинства компаний? Бухгалтерский учет - вот самое больное место отечественных коммерческих организаций. "Нельзя решить задачи управления без автоматизации бухучета, - считает Лакиза. - Его сложность не позволяет руководителю предприятия полностью контролировать действия бухгалтера, требовать предоставления аналитической информации, необходимой для принятия управленческих решений, ставит директора в зависимость от своей бухгалтерии. Это специфическая черта украинского рынка".
По словам А.Божагора, директора львовской фирмы "Диск" (дистрибьютор "1С"), в настоящее время деятельность предприятия настолько коммерциализирована, что практически любое действие внутри него сопровождается финансовой операцией. Поэтому без решения проблем учета финансов (регистрации бухгалтерских событий) объективно невозможно приступить к решению других задач. Необходимо отметить, что сегодня проблема автоматизации бухучета решается, как правило, комплексно (еще год назад это происходило с помощью разрозненных АРМов). Получение полного баланса предприятия стало задачей минимум. Однако что касается автоматизации производства, то здесь руководители все еще стараются обойтись, насколько это возможно, человеческими ресурсами. "Наши главные потенциальные клиенты - заводы и фабрики, которые еле-еле сводят концы с концами, - говорит В.Лакиза. - У них нет денег на комплексную систему управления, и они пока автоматизируют лишь те участки, где уже нельзя работать вручную. Например, учет и начисление заработной платы, материальных ресурсов и пр., т. е. происходит, по сути, "латание дыр" - только бы остаться на плаву".
Последовательное же решение всех управленческих задач требует, по мнению А.Ковалева, начальника отдела по внедрению системы SAP R/3, заместителя директора по научной работе фирмы "Софт-Рейтинг", интегрированных системных решений, а не автономных средств автоматизации, перекрывающих отдельные области управления. Что касается крупных предприятий и корпоративных структур, то наиболее острые для них - проблемы удаленного доступа и контроля филиалов, складов, дочерних фирм. Внедрение АСУП в таких организациях позволяет сделать централизованными управление ресурсами и контроль исполнения работ.
По словам Е.Крючко, менеджера по маркетингу консультационно-внедренческой фирмы "Супремум", типичное желание таких заказчиков - получить консолидированный баланс и централизованно управлять бюджетами. "Однако, - продолжает она, - если на предприятии нет четкой организационной структуры, то речь об автоматизации идти не может. Нельзя автоматизировать то, чего не существует. Таким компаниям в первую очередь необходима реструктуризация и реорганизация бизнес-процессов".
Отсутствие системы управления как таковой, по убеждению Г.Армашулы, вице-президента компании Ulys Systems, и является основной проблемой фирм. Поэтому для подавляющего большинства украинских организаций внедрение информационных систем (АСУП) должно предваряться построением системы управления.
Каково место информационной системы в АСУП? На Западе систему управления покупают для того, чтобы работать лучше (увеличивать производительность труда, сокращать затраты, совершенствовать бизнес и т. п.), в Украине - чтобы не "умереть". Вопрос о приобретении АСУП большинством отечественных производственных предприятий (с числом сотрудников от 300 до 3-4 тыс., таких в нашей стране несколько десятков тысяч) поднимается тогда, когда исчерпаны все другие (ручные) методы управления и учета. Причем, если западные фирмы стремятся минимизировать количество рабочих мест, поскольку затраты на их содержание (оборудование, ПО, обслуживание, лицензии, зарплата и пр.) достаточно велики, у нас нанимается столько сотрудников, сколько нужно, потому что автоматизация на порядок дороже. Но даже если у руководителя находятся деньги на "компьютеризацию", часто они тратятся неразумно.
По оценкам А.Божагора, около 70% средних и крупных украинских предприятий нуждаются в доработке либо смене компьютерной сети и оборудования. Чем это объясняется? Стремясь защитить заработанные средства от инфляции и создать базис для будущей автоматизированной системы, руководство компаний вкладывает их в компьютерное оборудование. Спустя время, когда приходит понимание необходимости комплексного подхода, оказывается, что техника морально устарела. Проблема в том, что к автоматизации подходят с одной стороны: панацею ищут либо в компьютерах, либо (реже) в ПО. По западным меркам на автоматизацию "принято" выделять около 10% годового оборота компании.
По мнению И.Филипенко, коммерческого директора фирмы "Супремум", в идеале для среднего предприятия 30% этой суммы может пойти на приобретение информационной системы, столько же составляют затраты на ее внедрение и оставшиеся 40% - оборудование, сеть, системное ПО. Безусловно, масштаб информационной системы управления предприятием может быть различным. Как отмечает С.Сичкарь, менеджер украинского отделения PricewaterhouseCoopers, в своей простейшей форме она передает руководству разных уровней информацию, которая им необходима для принятия решений. В экстремальной форме - это "компьютерная игра", в которой руководитель задает и корректирует начальные параметры, принимает критические и утверждает предлагаемые системой менее важные решения, после чего все остальные функции управления осуществляются автоматически.
Экстремальные формы популярны у японских и некоторых современных компаний США и других развитых стран, которые видят в виртуализации бизнеса конкурентное преимущество и возможность для прорыва к успеху. Причем ввиду существующих мировых тенденций в электронном бизнесе их точка зрения, вероятно, не лишена здравого смысла. Однако, отмечает Е.Крючко, ни одна система не будет "думать за пользователя", как ошибочно полагают некоторые менеджеры. Ее задача - предоставить возможности для анализа, планирования и контроля деятельности предприятия посредством интеграции данных по всем направлениям. Действительно, продуктом деятельности управленца являются решения (которые впоследствии реализуются, в противном случае следует говорить лишь о желаниях или намерениях). Классический процесс их принятия весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов, выбор решения, организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий. Так вот, объясняет А.Дегтярев, заместитель директора по маркетингу и продажам украинского офиса корпорации "Галактика", система должна быть для руководителя инструментом управления всей деятельностью предприятия, включая финансы, логистику, персонал и т. д. Для этого она обязана уметь производить перечисленные выше действия, начиная со сбора и накопления информации и заканчивая контролем за исполнением принятых решений. Часто работая в режиме жестокого стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, управленец не застрахован от ошибок. Информационная система, кроме всего прочего, создает фундамент для того, чтобы можно было развернуть "игровое поле руководителя", давая ему возможность моделировать как уже произошедшие ("а что было бы, если бы я...") так и будущие ("а что будет, если я...") события. "Управление вообще (а в условиях современной Украины в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею, - как бы подводит итог А.Дегтярев. - Не думаю, что информационная система даст опытному руководителю четкий рецепт решения возникшей проблемы. В конце концов он будет искать его сам, используя свой опыт, интуицию и т. д. Однако помочь ему принимать поменьше ошибочных решений система может уже сегодня".
От чего зависит успех внедрения АСУП? Как подчеркивает С.Сичкарь, при выборе системы необходимо учитывать, прежде всего, потребности бизнеса, а не современность или приемлемую стоимость предложенного кем-то варианта решения. Но, допустим, выбор сделан, достигнута договоренность с разработчиком, началась реализация проекта. Какие факторы влияют на успех внедрения АСУП? В первую очередь, как уже отмечалось, необходимо наличие административного управления на предприятии. "Автоматизация легко проходит там, где есть учет, - говорит А.Баранов, исполнительный директор "Лаборатории Форт". - Но в большинстве случаев мы сталкиваемся с его отсутствием, и тогда внедрение системы может зайти в тупик". В немалой степени успех проекта зависит и от того, насколько выбранная система "подходит" конкретному предприятию (что, к сожалению, иногда выясняется лишь в процессе ее внедрения). Если разработчик системы имеет богатый опыт реализации проектов АСУП, типовые отраслевые решения, то при этом, во-первых, увеличивается вероятность успешного внедрения, во-вторых, резко уменьшается его стоимость и, в-третьих, сокращаются сроки. Последнее, по словам А.Баранова, очень сильно влияет на выбор информационной системы.
Однако переоценивать и типичность, и уникальность предприятия, по мнению А.Дегтярева, все же не следует. Наряду со стандартными проблемами, характерными для середины и конца 90-х годов (нехватка оборотных средств, падение спроса на продукцию, неадекватность налоговой системы), каждое из крупных предприятий имеет свои особенности. Причем не только отраслевые или региональные, но и связанные с историей предприятия, сложившимся стилем управления, системой планирования и отчетности, отношениями высших менеджеров между собой, длительностью производственно-коммерческого цикла. Учесть все эти моменты ни одна информационная система, конечно, не в состоянии (хотя бы потому, что их и формализовать-то не очень просто).
С другой стороны, имеющая значительный опыт внедрений система аккумулирует различные бизнес-процессы, отчетные документы, процедуры и т. п., одним словом, бизнес-опыт. Предприятие, проанализировав возможности такой системы, может:
• изменить некоторые бизнес-процессы (что иногда влияет на структуру компании и организацию работ), подстраивая их под ИС;
• заказать разработчикам ИС ее доработку для автоматизации существующих бизнес-процессов (считая их, например, более эффективными или более отвечающими сегодняшнему состоянию фирмы);
• поискать компромиссный вариант.
И все-таки, какой бы хорошей ни была система управления и профессиональной внедренческая фирма, успех зависит от большого количества различных факторов, и в разных ситуациях те или другие из них могут являться ключевыми. "Фактор, который зачастую игнорируется в нашей практике, - считает Г.Армашула, - степень участия высшего менеджмента организации-заказчика в проекте. То, что на Западе называют commitment: обязательство исполнить определенные функции и выделить необходимые ресурсы".
И, наконец, еще один немаловажный вопрос: с чего начинать? Сначала приглашать консультантов, чтобы построить некую административную систему управления, а потом уж заниматься ее автоматизацией, или сначала внедрить ИС, а потом строить систему управления на этом прочном фундаменте? На стандартный совет вроде "Надо делать параллельно!" руководители дружно отвечают: "Невозможно, у нас нет на это ресурсов - ни финансовых, ни человеческих!". "Общего решения данной проблемы не существует, - считает А.Дегтярев. - Все зависит от начальных условий, сложившейся управленческой структуры и уровня ее информационной поддержки. Тем не менее об одном забывать нельзя: начинать решение проблемы управления предприятием необходимо с проектирования, с четкого определения целей (хотя бы ближайших), ключевых узких мест и требуемых для их преодоления ресурсов".
Как оценить эффективность АСУП? Пожалуй, для многих руководителей это один из самых важных вопросов. Консультанты по управлению аргументировано могут ответить на него, как правило, лишь после всестороннего обследования конкретного предприятия, т. е. эффект внедрения АСУП строго индивидуален. Однако некоторые общие тенденции отметить можно. По мнению Е.Крючко, АСУП позволяет получить полную информационную картину деятельности предприятия. С точки зрения управления все структурные подразделения вплоть до каждого сотрудника становятся "прозрачными". Как по видам потребляемых ими ресурсов, так и по результатам их работы. В итоге обеспечивается предсказуемость деятельности всех подразделений компании по любому направлению (финансы, время, качество, человеческие, материальные ресурсы, взаимодействие с поставщиками и потребителями и пр.). Соответственно появляются возможности для выработки эффективных корректирующих и упреждающих управляющих воздействий. Здесь также необходимо понимать, что не всегда можно оценить результат, который приносят информационные системы.
Однако если ИС внедрена правильно, то, по мнению С.Сичкаря, можно ожидать от нее следующих выгод: уменьшение времени принятия решения. В долгосрочной перспективе это приводит к сокращению простоев, ускорению оборота текущих активов, снижению численности управленческого персонала; получение ранее недоступной информации. В результате появляется возможность принятия более долгосрочных решений, в частности о перепрофилировании производственных линий, инвестициях, создании или покупке филиалов, продвижению на определенных рынках и т. п. В свою очередь это может привести к возрастанию объема продаж, увеличению прибыльности отдельных направлений деятельности предприятия, большей отдаче от инвестиций; оптимизация организации бизнеса. Упрощение и повышение эффективности бизнес-процессов и усиление управленческого контроля может привести к снижению затрат за счет сокращения видов деятельности и связанных с ними расходов, не добавляющих стоимость к выпускаемому продукту; оптимизация параметров ведения бизнеса. Управление активами увеличивает эффективность их использования и оборачиваемость, а значит - отдачу.
Подводя итоги этого раздела, можно сделать несколько однозначных выводов.
• Во-первых, среди отечественных коммерческих организаций значительно возросла доля предприятий, руководство которых в полной мере осознает важность управленческих задач и готово к открытому диалогу с консалтинговыми компаниями.
• Во-вторых, для большинства украинских фирм наиболее актуальными до сих пор остаются проблемы автоматизации бухгалтерского учета, без решения которых невозможно дальнейшее движение к эффективному управлению.
• В-третьих, на местном рынке сегодня представлены информационные системы любого масштаба, сложности и стоимости, перекрывающие практически весь спектр управленческих задач малых, средних и крупных предприятий.
• И, наконец, четвертое. К сожалению, приходится констатировать тот факт, что невысокий уровень подготовки отечественных управленцев все еще служит одной из главных причин широкого распространения доморощенных методов руководства и/или непонимания роли и места ИС в системе управления предприятием.
Типичные проблемы украинских предприятий с точки зрения PricewaterhouseCoopers - нечеткое видение будущего своего предприятия, что приводит к:
• неэффективному расходованию ресурсов и, в конце концов, к ситуации, когда уже невозможно что-либо исправить;
• уклону в сторону производства без адекватной оценки возможности реализации продукции, что ведет к затовариванию, вымыванию оборотных средств;
• недооценке значения структуры затрат, что становится причиной продажи товара ниже себестоимости, неэкономного расходования ресурсов, поддержания производства невыгодной продукции и фактической невозможности принимать решения тактического и стратегического характера;
• недостаточному вниманию к планированию и управлению денежными потоками.
"Прибыль - это концепция. Деньги - это реальность". Игнорирование данного принципа влечет за собой кризис неплатежей или неспособность предприятия отвечать по своим краткосрочным обязательствам; непонимание роли информации в управлении. В результате оно часто основывается на прошлом опыте и интуиции руководителя, что способствует принятию решений, неадекватных текущей ситуации; недооценка человеческого фактора, даже на предприятиях, где он является основным. Это приводит к низкой эффективности труда в компаниях.

Стратегическое управление на предприятии
(Тезисы для принятия решения о внедрении)
Стратегическое управление на предприятии или стратегический менеджмент является проверенной временем концепцией и практикой эффективного управления предприятием в современной рыночной экономике.
Сегодня практически все предприятия Украины стоят перед проблемой кардинальной реорганизации или развития. Субъективно немногие до конца осознали их необходимость, глубину предстоящих изменений, но объективно этот процесс идет и неизбежно будет ускоряться. В его основе - смена типа экономической системы, переход к рыночной экономике. Для страны с развитой рыночной экономикой многие сформулированные ниже положения являются прописными истинами. А для нас привычный мир производства и сбыта сменился миром нестабильности и изменчивости в новой системе хозяйственных отношений, плюс ко всему и открытой для проникновения технологий, капитала и товаров извне. Сейчас многие директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей и за них этого никто не сделает. При этом в связи с усложнением управленческих функций полагаться только на свою работоспособность, интуицию, предприимчивость и гибкость ума уже недостаточно. Эффективное управление не допускает произвола при принятии управленческих решений. Без опоры на специальные знания рано или поздно руководитель окажется перед валом неразрешенных управленческих проблем.
Ниже представлены краткие сведения о стратегическом планировании и управлении, которые составляют суть стратегического менеджмента.
Стратегия понимается как осознанная и продуманная разработка стратегических решений, влияющих на будущее предприятия как средство связи его с внешней средой. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических решений, направленных на долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику предшествовали следующие этапы в корпоративном планировании, которые в определенных условиях также могут применяться и в стратегическом управлении:
 бюджетирование (составление ежегодных финансовых смет-бюджетов для разных целей. Это основной метод планирования до второй мировой войны; экономическая ситуация того периода характеризовалась почти полной предсказуемостью тенденций развития экономики);
 долгосрочное планирование (1950-60-е годы, рост товарных рынков, относительная предсказуемость направления развития национального хозяйства; у нас этот период известен как "планирование от достигнутого");
 стратегическое планирование (с 1970-х годов, кризисные явления, усиление международной конкуренции, прогнозы стали расходиться с реальными цифрами; уже отсутствует предположение, что будущее непременно будет лучше прошлого. Цель такого планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов через анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятия);
 стратегическое управление (с середины 80-х годов) - это сочетание двух взаимодополняющих подсистем: стратегического планирования и оперативного управления в реальном масштабе времени. Оно включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизма реализации стратегический план остается лишь фантазией. В структуре стратегического планирования в связи с увеличением неопределенности внешней среды и ослаблении сигналов об изменениях должны быть развиты более чувствительные системы информационного наблюдения за внешней средой. Стратегический менеджмент характеризуется также быстрой реакцией (принятием стратегических решений вне циклов планирования) на изменения внешней среды. Причем реакция является двойственной: долговременная и оперативная одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне плановых периодов в реальном масштабе времени.
Организация управления предприятием должна предусматривать равное внимание стратегическим и оперативным решениям. "В отличие от оперативных стратегические вопросы не порождают сами себя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Компании обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач" (5).
Для стратегической и оперативной деятельности требуются различные административные структуры. Позиционно, исходя из своих функций, они даже в определенной степени антагонистичны друг другу (в той мере как противоположны интересы таких подразделений как, например, конструкторов и технологов). Но конфликт их должен быть конструктивным. Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.
Цель анализа стратегических факторов - выявление сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей внешней среды (это так называемый SWOT-анализ, а по сути беспристрастная и краткая характеристика предприятия). Далее необходимо определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить? Для этого на основании оценки стратегических факторов определяется миссия и долгосрочные цели предприятия. (Миссия - главная цель, выражающая философию и смысл существования предприятия). В ней декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Объявленные и пропагандируемые миссия и долгосрочные цели имеют большое значение для персонала - помогают сотрудникам лучше понять их, знать за что они будут поощряться, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры; способствуют доведению информации вне предприятия до акционеров, потребителей, поставщиков). В процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т.е. процесс ее формирования может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив.
Разработка целей стратегии не является функцией рядовых исполнителей и ее нельзя передать другим нижестоящим руководителям и специалистам. Правильно организованная работа должна состоять из взаимодействия таких структур как подразделение стратегического управления на предприятии, исполнительного директора и других высших руководителей предприятия, совета директоров.
Эффективная стратегия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
 правильно выбранные долгосрочные цели;
 глубокое понимание конкурентного окружения;
 реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор наилучшей стратегии для реализации. При этом используется специальный инструментарий менеджмента, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ продукции. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести?

Процесс стратегического планирования и управления
Далее внимание стратегического менеджмента переключается на процесс реализации стратегии, через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Важнейшими объектами и составляющими этого плана являются доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого, как правило, происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного этапа анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг (контроль) и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.
Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
1. Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение.
2. Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации.
3. Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали.
4. Помогает справиться с изменениями и провести изменения.
5. Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса.
6. Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегии.
Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического управления - это постоянное внимание к ней со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг работников.
Опыту стратегического планирования и управления в США и других странах уже несколько десятков лет. Благодаря этим методам управления многие фирмы добились значительного роста и развития. Но лучшие из них продолжают совершенствоваться, чутко отслеживая проходящие перемены во внешней среде и, прогнозируя их развитие в будущем, не дожидаясь снижения показателей деятельности, начинают проводить изменения своих корпораций, адаптируясь к новым условиям. Они не боятся ставить смелые, большие цели, выше "поднимать планку" для всех сотрудников. Эти фирмы не ограничиваются простым поверхностным реагированием на внешние условия, а берутся за перестройку глубинной основы своей деятельности - корпоративной культуры, концентрируя усилия на тех направлениях, которые способствуют повышению долгосрочной прибыльности.
Их прошлый и современный опыт, благодаря литературным и журнальным публикациям стал доступен для нас. И вот уже из общей массы быстро перестроенных во время приватизации и акционирования украинских предприятий стали выделяться те, кто не смирился с ролью обреченных на стагнацию, умирание, а, преодолевая сложности адаптационного периода, вышли на путь развития. Как правило, это организации с развитыми структурами стратегического менеджмента. Несмотря на то, что группа успешных предприятий еще невелика, она уже достаточна для того, чтобы говорить не просто о наборе отдельных фактов, а о явлении формирования потенциала украинского опыта экономического роста, на который можно ориентироваться и заимствовать. В их числе можно назвать металлургического, энергетического комплексов и т.д.
Образно говоря, украинский менеджмент сейчас находится между прошлым и будущим. Но будущее закладывается сегодняшними делами и решениями. Возьмем же с собой, совершенствуя организацию, самое лучшее из прошлого и все передовое из современного управления.

Развитие корпоративного управления
С сегодняшних позиций деятельности «Української правничої колегії» по корпоративному развитию в рамках Программы «Корпоративное управление и реформа предприятий» и результатов Международной конференции «Развитие корпоративного управления» можно определить следующие перспективные направления по дальнейшему внедрению принципов корпоративного управления.
Одним из вопросов промышленного сектора, перед которыми в настоящее время стоит Украина, является большое количество убыточных и неэффективных компаний, как среди крупных, так и среди средних и малых предприятий, развивающегося частного сектора.
Добиться улучшения уровня развития промышленного сектора в период переходной экономики можно только за счет качественных изменений в производительности и рентабельности каждого предприятия, основу которых составляет повышение качества управления промышленными предприятиями.
Предпринимаемые предприятиями такие меры, как:
• внедрение современных принципов управления и оптимизация его структуры;
• сокращение рабочей силы и стабилизация заработной платы для высвобождения денежного потока и высвобождения доходов для инвестиций;
• «перераспределение» социальных и нераспределенных активов – перевод большинством предприятий таких активов, как жилье, места отдыха, столовых местным органам власти, а также продажа излишних невостребованных активов, как товарно-материальные запасы, оборудование и техника;
• поиск новых платежеспособных рынков;
• получение оборотного капитала;
• новая продукция и повышение качества,
неэффективно проводятся их руководителями, и они продолжают испытывать трудности с пополнением оборотного капитала, с привлечением инвестиций, поиском новых рынков, смягчением социальных факторов.
Опыт работы и анализ общей ситуации дает основания считать, что все начинания сталкиваются с одним из главных препятствий на пути качественного оздоровления производственного сектора – с некомпетентностью большинства руководителей предприятий, акционеров и населения, которые не владеют современными методами управления крупными, средними и мелкими предприятиями.
Реализация направлений по дальнейшему обучению и совершенствованию законодательства необходима для реализации следующих мероприятий:
• развитие средних и малых предприятий и достижение их эффективной работы,
• повышение инвестиционной привлекательности крупных, средних и малых предприятий,
• обеспечение соответствующего уровня квалификации действующего менеджерского состава предприятий в вопросах управления компанией,
• достижение оптимальной управленческой структуры крупных, средних и малых предприятий и постановка современных принципов управления ими,
• обеспечение оптимальной законодательной правовой среды деятельности крупных, средних и малых предприятий, стимулирующей их дальнейшее развитие,
• устранение непонимания акционерами и населением требований по качественному управлению своей собственностью и его прозрачности,
• обеспечение дальнейшей работы программы информирования и образования населения посредством издания, например, некоммерческой газеты «Корпоративный вестник» (название условное) или реализации аналогичного Интернет-проекта и повышение качества воздействия программы.
Анализ результатов корпоративного управления в нашей стране показал необходимость реализации Региональных (в масштабах отраслей или нескольких областей) программ, подобных Программе «Корпоративное управление и реформа предприятий», проводимой в Украине. Также, очень интересным, на наш взгляд, может стать проект, который можно условно назвать «Сеть по внедрению принципов корпоративного управления», которая бы охватывала различные сферы промышленного потенциала государства. Этот проект мог бы задействовать интеллектуальный и технический потенциал УПК по корпоративному развитию, методики внедрения принципов корпоративного развития, полученные в рамках Программы «Корпоративное управление и реформа предприятий».
Таким образом, на сегодняшний день, необходима реализация следующих направлений:
• Региональная (для областей  или отраслей Украины) программа по корпоративному управления на базе методологии Программы «Корпоративное управление и реформа предприятий» Украины.
• Проект «Сеть по внедрению принципов корпоративного управления» для различных отраслей промышленности Украины.
• Разработка адаптированных и унифицированных программ обучения по следующим направлениям: менеджмент, финансы, маркетинг, право, программа информирования и образования населения.
• Обучение действующего менеджерского состава предприятий современным принципам управления компанией.
• Бизнес-консультирование средних и малых предприятий по вопросам постановки современных методов управления и реформирования предприятий.
Данная компонента включает в себя обучение групп руководителей промышленных предприятий высшего и среднего звена современным принципам управления компанией, адаптированных к реалиям сегодняшнего дня:
• Суммирование мирового опыта, унификация и объединение с адаптированными программами на базе предыдущего опыта экономических реформ с участием УПК.
• Организация бизнес-консультирования средних и малых предприятий по вопросам повышения качества управления предприятиями, оптимизации структуры управления.
• Улучшение законодательства по средним и малым предприятиям. Эта задача требует проведения анализа существующего законодательства, связанного со средними и малыми предприятиями, определения слабых мест проблемы – законодательства препятствующего развитию средних и малых предприятий, улучшение существующего законодательства, разработка нового законодательства.
• Обучение акционеров принципам управления собственностью и повышения его эффективности.
• Организация обучающих семинаров на базе УПК и выездных семинаров в регионы страны для обучения принципов управления своей собственностью, правам и обязанностям акционеров, вопросам взаимодействия собственников и менеджеров предприятий.
• Участие в общих собраниях акционеров для консультаций и наблюдений.
• Программа информирования и образования населения по вопросам управления собственностью, акционерным правам и обязанностям.

Интегрированные системы управления предприятием с позиций системного аналитика
Кризис в экономике Украины повысил значение эффективного управления и привлек еще большее внимание к интегрированным системам управления предприятием (ИСУП). На украинском рынке представлен целый ряд программных продуктов, претендующих на роль таких систем. Вместе с тем налицо очень существенные, можно сказать, кардинальные различия между ними. Чтобы понять суть этих различий, раскроем несколько важных терминов и проанализируем базовые принципы, заложенные в основу разработки различных ИСУП.
ERP (Enterprise Resource Planning) — обозначает управление всеми ресурсами территориально распределенного предприятия (производственными ресурсами, финансовыми ресурсами, заказами и т. д.). Концепция ERP является фактическим стандартом для современных ИСУП в мире. SCM (Supply Chain Management) — управление расширенной производственной цепочкой, т. е. не только внутренними ресурсами предприятия, но и важнейшими внешними (например, учет заказчиков и поставщиков). SCM реализует новейшую технологию управления, описываемую стандартом CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), который предполагает наличие в системе возможностей управления внешними по отношению к предприятию элементами производственной цепочки. Целью выхода “за ворота” предприятия является управление полным циклом выпуска продукции — от проектирования до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Кардинальное отличие представленных на украинском рынке интегрированных систем управления предприятием друг от друга заключается в том, что одни из них созданы с учетом требований стандарта ERP, а другие не отвечают этим требованиям.
С точки зрения базовых принципов, заложенных в идеологию представленных на украинском рынке программных продуктов, можно выделить два направления их разработки и развития. Первое берет начало от автоматизации учетных бухгалтерских функций, что было актуально “на заре перестройки” и позволяло без больших затрат создавать коммерческие продукты. ИСУП создавалась путем постепенной разработки и подключения новых модулей к системе автоматизации бухгалтерии. Второе направление основано на автоматизации производственных функций. Новые модули системы интегрировались с производственным ядром естественным путем, т. е. исходя из необходимости обеспечения производства материалами, компонентами, оборудованием, финансами, заказами и т. д. Продуктов первого направления много. К ним относятся практически все отечественные системы управления предприятием (или так называемые КИС — корпоративные информационные системы) и некоторые западные. Они разрабатывались “неестественным путем” (с точки зрения производства), исходя из первоначальной автоматизации финансовых функций. Объединение различных модулей в системе, спроектированной “в обратном порядке”, не позволяет обеспечить подлинную интеграцию в соответствии с концепцией ERP. Продуктов второго направления на украинском рынке немного. К ним относятся такие системы, как R/3, Baan IV, Oracle Applications, MAX, Renaissance CS, Concorde, SyteLine, Exact и некоторые другие.

Что таят в себе ERP-системы?

        Как следует из заключений экспертов, концепция ERP еще не имеет статуса стандарта и потому допускает определенные разночтения. Некоторую ясность в этот вопрос вносят материалы Ассоциации APICS (Американское общество управления производством и запасами). Согласно им современная система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:
• управление цепочкой поставок (Supply Chain Management, SCM, ранее — DRP, Distribution Resource Planning);
• усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling, APS);
• модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation, SFA);
• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine, SCE);
• окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning, FRP);
• интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence, BI);
• модуль электронной коммерции (Electronic Commerce, EC);
• управление данными об изделии (Product Data Management, PDM).
       Главная задача ERP-системы — добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов. Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом ПО. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, OLAP, автоматизацию продаж и проч.).      Сегодня мы имеем возможность наблюдать, как с каждым годом все шире воплощается в жизнь идеология компонентной архитектуры.
Все ERP-системы создавались и развивались естественным путем, исходя из системного подхода к автоматизации производственных функций. Строго говоря, только системы этого типа можно называть интегрированными системами управления предприятием.

Если идти естественным путем...
При моделировании деятельности предприятий все многообразие функций можно сгруппировать следующим образом. Основные функции — связаны с типом предприятия или организации (производственные, торговые, сервисные, научные и т. д.). Состав основных функций не зависит от последовательности выполнения технологических цепочек и структуры предприятия, т. е. изменение структуры предприятия не влияет на состав основных функций. Специфические функции — определяются спецификой применяемых на предприятии технологий и процедур. Общие функции — присутствуют на предприятиях любого типа. Для производственного предприятия существует пять основных функций:
• планирование производства;
• подготовка производства;
• обеспечение производства;
• собственно производство продукции;
• сбыт продукции.
К общим функциям можно отнести:
• руководство предприятием;
• финансовую деятельность;
• функции поддержки (информационное и техническое обеспечение, работу с кадрами, делопроизводство, юридическую деятельность и т. д.);
• взаимодействие с дочерними предприятиями, филиалами, представительствами.
Между этими четырьмя блоками существует интерфейс, который зависит от специфики бизнес-процессов предприятия. Ядро всех ERP-систем создавалось исходя из необходимости обеспечения выполнения пяти основных функций. Общими функциями используются только результаты выполнения основных функций. В Главной книге ERP-системы естественным образом (часто автоматически) собираются результаты из всех основных модулей. Не-ERP-системы разрабатывались для выполнения лишь одной из общих функций (скажем, финансовой), которая не учитывает потребности производства, а связана с ним только через интерфейс. Иначе говоря, ядром не-ERP-систем является система, предназначенная для сбора информации об итоговой деятельности производственного предприятия. В этом смысле такая система разработана “неестественным путем”, в обратном порядке.

Что чему соответствует?
В соответствии с классификацией, выполненной консультантами компании Deloitte & Touche (6), все тиражные ИСУП, представленные в России, могут быть разделены на четыре группы: локальные, малые интегрированные, средние интегрированные и крупные интегрированные. Нисколько не умаляя достоинства такого подхода, представим несколько иную классификацию ИСУП. В первую очередь среди всех информационных систем выделим два класса:
Области применения ИСУП

• системы, созданные в соответствии с требованиями концепции ERP (ERP-системы);
• системы, не соответствующие требованиям ERP (не-ERP-системы).
Для каждого из этих классов в свою очередь можно выделить несколько категорий, аналогичных классификации Deloitte & Touche. Руководитель предприятия при выборе ИСУП вначале должен определить, какого класса система ему необходима. Это решение зависит от размера компании, характера деятельности и ее возможностей. Например, экономически не оправдано применение ERP-систем для небольших предприятий, которым свойственны:
• простой производственный процесс;
• несложная организационная структура;
• консерватизм к изменениям.
Для автоматизации управления такими компаниями, как правило, успешно используются локальные или малые системы не-ERP-класса. Предприятия (крупные и средние), для которых первоочередное значение имеет управление производством, фактически не имеют альтернативы ERP-системам. Настоящая интегрируемость, четкая производственная ориентация дают возможность организовать эффективное управление предприятием. Выбор конкретной ИСУП необходимо выполнять внутри ERP-класса.
В небольших, но развивающихся компаниях (сегодня — дистрибуция, завтра — производство) также эффективно использование ERP-систем. В этом случае по мере появления новых направлений деятельности не будут возникать проблемы с расширением функциональности ИС. Отметим, что за последний год “большая четверка” производителей корпоративных систем (SAP, Baan, PeopleSoft и Oracle) начала формирование массового рынка систем ERP, ориентированного, помимо гигантских корпораций, на средние предприятия. Существуют также ERP-системы, специально разработанные для автоматизации средних и малых производственных предприятий.
Кроме того, на практике уже сейчас наблюдается широкое применение отдельных модулей и групп модулей ERP-систем для управления непроизводственными компаниями и организациями в области здравоохранения, энергетики, транспорта, для общественных учебных организаций, дистрибьюторских и некоторых других компаний.

Мы открыты для Всех и будем рады стать частью Общего успеха !
Надеемся на понимание и успешное сотрудничество!
г.Киев, Украина – Ноябрь, 2000


Литература:
1. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. – М.: Дело. – 1999.
2. Ouchi W . Theory Z. Reading (Mass.). – Addison- Wesley Publishing Inc. – 1984.
3. Kanter R. M . Frontiers of Management. – A Harvard Business Review Book. – Boston.– 1997. P. 217.
4. Шихирев П. Н. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика. – 1999. – С.86-124.
5. /Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия/.
6. см. PC WeekRE, № 44/98, с. 21


 
< Пред.   След. >

 16.09.2007 20:59